моя проблема. Мое дело было обеспечить охлаждение салона". Он обязан интегрировать, вписать свой узел в общую систему автомобиля.

Конструктор должен одновременно решать несколько задач. Во-первых, деталь или узел должны иметь малый вес, поскольку их чрезмерный вес, как и вес всех остальных компонентов машины, сказывается на ее скорости. Во-вторых, издержки производства детали или узла должны быть, но понятным соображениям, возможно более низкими. Наконец, конструктору следует предусмотреть легкость и простоту изготовления детали или узла. Сборка двух деталей всегда проще и надежнее, чем сборка трех.

Легкость и простота изготовления - вот ключ к качеству. "Моя конструкция великолепна". Такой аргумент я выслушивал годами. И всегда при этом думал: "Да, она настолько великолепна, что я не в состоянии ее изготовить".

Разумеется, качество не является заботой только конструктора и инженера. Оно должно составлять органическую часть сознания и заводских рабочих. С созданием "постов качества" наши рабочие стали более сознательно, чем прежде, участвовать в производственном процессе. Мы собираем их в одну комнату и ставим перед ними вопросы: "Как вы относитесь к данной производственной операции? Можете ли вы ее выполнить? Конструктор утверждает, что можете. И цеховое начальство также говорит, что можете. Но операцию выполнять предстоит только вам. Как же вы сами считаете?"

После этого рабочие отправляются в цех и день-другой пытаются выполнить данную операцию. Если у них она не получается, они возвращаются и говорят: "Это неудачная идея. Мы считаем, что лучше сделаем вот так". Среди рабочих довольно быстро распространяется весть о том, что администрация прислушивается к их мнению, что нас действительно заботит проблема качества, что мы готовы воспринимать новые идеи и что мы не просто кучка тупиц.

Когда дело касается качества, быть может, самое важное - это чтобы рабочий поверил в то, что его мнение будет услышано.

Мы создали также "Программу качества", осуществляемую совместно профсоюзом автомобильных рабочих и администрацией фирмы. Она провозглашает: "Обо всем остальном мы можем спорить, но когда речь идет о качестве, мы не намерены вести борьбу друг с другом. Вопрос о качестве нельзя смешивать с другими спорными вопросами и решать путем обычных конфронтации между рабочими и администрацией".

В компании "Форд" Ханс Маттиас создал атмосферу, в которой проблеме качества действительно придавалось большое значение. Когда я попросил его помочь нам, он не стал медлить. За полтора года он навел дисциплину в организации производства на предприятиях "Крайслер". К тому же он все это проделал, будучи консультантом, а всем известно, что от консультантов не ждут никакой работы!

Мы с Маттиасом хорошо понимали друг друга. Уже через десять минут пребывания в корпорации "Крайслер" он сказал мне: "Вы понимаете, что здесь выпало на вашу долю? Это такой запутанный узел, какой мы никогда не сможем распутать". Но он его распугал. Каждое утро он отправлялся на заводы и выборочно снимал с конвейера пять машин. Затем притаскивал новую "Тойоту" и требовал от производственников найти разницу между японской машиной и нашими. Очень скоро мастер должен был признать: "Да, наши автомобили действительно плохи".

Затем следует Джордж Бате, который уже служил в корпорации, когда я туда прибыл. Джордж проделал большую работу по улучшению качества продукции фирмы. Я всем в компании четко разъяснил, что нашей первостепенной задачей является повышение качества автомобилей. И я полагаю, что все это осознали. Для Джорджа был создан специальный отдел контроля над качеством. И он стал моим главным контролером, высшим менеджером, отвечающим за все проблемы, связанные с обеспечением качества продукции.

В разгар дискуссии 1979 года о затратах по гарантийному ремонту, когда мы направо и налево сокращали издержки, Маттиас и Бате явились ко мне с предложением направить