Линн Таунсенд всегда пользовался популярностью среди акционеров и, будучи одним из них, сам стал богачом. Но я не думаю, что он когда-либо действительно разбирался в существе деятельности компании. Был момент в период его руководства, когда фирма "Крайслер" фактически едва держалась на плаву и вынуждена была сокращать зарубежные операции повсюду, кроме разве что Антарктиды.

Правда, кое-что полезное в корпорации Таунсенд сделал: он, например, учредил "Крайслер файнэншл", дочернюю компанию, призванную обеспечивать кредитование как дилеров, так и розничной клиентуры. Сегодня "Крайслер файнээншл" представляет своего рода образец в своей области. Поэтому на Таунсенда, конечно, не следует взваливать всю вину за создавшееся у фирмы тяжелое положение. Меня часто удивляло: а где же был совет директоров, когда такое положение складывалось?

Однако уже первое мое участие в заседании совета приоткрыло мне истину. Совет директоров фирмы "Крайслер" располагал даже еще меньшей информацией, чем члены правления компании "Форд", и это говорит о многом. Он не получал никаких финансовых сводок. Риккардо произносил небольшую речь, содержащую лишь весьма общую информацию. Едва ли это было надлежащим методом управления десятой но величине корпорацией в стране.

Когда я стал председателем совета директоров, то весьма основательно занялся его работой. Я еще не сошел с ума, чтобы обрушиться с упреками на группу бизнесменов, которые только что назначили меня на пост руководителя корпорации: мол, "это ваша вина". Но один или два раза я но возможности вежливо ставил перед советом вопрос:

"Как удастся менеджерам корпорации проталкивать свои планы через группу столь выдающихся бизнесменов? Разве вам не предоставляют никакой информации?"

Проблемы корпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела обстояли плохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал как следует. Я никогда нигде ничего подобного не видел. Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Таунсенд и его подручные произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу. Позиция Таунсенда и его окружения сводилась к тому, что способный человек на любом месте горы свернет. После того как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый из сотрудников фирмы выполнял работу, которой он не был обучен. И поверьте мне, это сказывалось на всей деятельности фирмы самым отрицательным образом.

Человека, руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора, и он свою должность ненавидел. Когда мне пришлось его уволить, он фактически почувствовал большое облегчение. Человек, руководивший операциями в Западной Европе, был переведен в центр и назначен на пост вице-президента, ответственного за материально-техническое снабжение, хотя он никогда в своей жизни таким делом не занимался. Это было очень жалкое зрелище.

У меня было отвратительное ощущение, так как оказавшись на своем месте, все эти люди могли бы достигнуть замечательных успехов. Сами они объясняли свое затруднительное и неловкое положение просто: "Я никогда не добивался этой должности. Вы адресуете мне вопросы как бухгалтеру-ревизору, а я не знаю ответа на них. В чем я разбираюсь,- это в запчастях и автосервисе. Я не знаю бухгалтерского дела. Может быть, я смогу его освоить, но мне для этого требуется больше времени".

Все служащие понимали, что я пришел в корпорацию, чтобы навести в ней порядок и провести чистку, и каждый боялся, что станет ее жертвой. У них не было уверенности в своем положении. Они жили в страхе, и для этого у них были все основания. В течение трех лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов. Это почти по одному каждый месяц!