Именно этим принципом руководствуется эстрадный артист Боб Хоуп, высылающий наперед своего антрепренера с целью изучить аудиторию, что позволяет ему выступать с шутками, ориентированными на настроения именно этих слушателей. В телевизионной передаче можно и не понять сказанною выступающим. Между тем живая аудитория всегда хорошо принимает оратора, который дал себе труд заранее кое-что узнать, о том, что она собою представляет. Не у всякого есть возможность высылать вперед антреппренера, но смысл сказанного мною очевиден: публичное выступление не означает безадресного выступления.

Хотя я и способен говорить экспромтом в течение двух часов, но всегда пользуюсь заготовленным текстом. Импровизированная речь просто слишком утомительна. Все же я иногда сочетаю пользование заготовленным текстом с отступлениями от него, когда возникает в этом необходимость.

В выступлениях перед большой аудиторией в фирме "Крайслер" я менее склонен прибегать к шуткам, чем за банкетным столом. Со своими сотрудниками я стремлюсь говорить предельно четко и откровенно. Мне представляется лучшим способом создать у них деловой настрой, если раскрыть перед ними план действий и сделать их таким образом сознательными участниками его выработки и реализации. Я должен разъяснять им, какие задачи ставлю перед самим собой, точно так же как другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе со своим персоналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника, - это денежное вознаграждение и продвижение но службе.

Когда же работника повышают в должности, самое время увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать даже еще больше. Всегда следует толкать ею вперед, когда он на подъеме, но ни в коем случае не следует слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания поправить дело. Как говаривал Чарли Бичем, "если хотите человека похвалить, сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разнос, лучше сделайте это по телефону".

Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер все брал на себя. "Ты стремишься все делать сам,- повторял он.- Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня правильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работников сразу. Но даже и при этом в итоге получается только два человека. А на тебя теперь работает сотня людей. Что же произойдет, когда их окажется десять тысяч?"

Он обладал пророческим даром, так как в отделении "Форд" " подчинении у меня оказалось одиннадцать тысяч. Он научил меня не пытаться выполнять работу, которую должны выполнять другие. И он научил меня, как ставить перед другими цели и как настраивать их на достижение поставленных целей.

Я всегда считал, что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей. Вы можете уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его, в свою очередь, побуждать к деятельности своих подчиненных.

Однажды за обедом вдвоем с легендарным футбольным тренером и моим другом Вэнсом Ломбарди я спросил его, как он представляет себе формулу успеха. Я хотел точно знать, как создастся команда-победительница. То, что он мне ответил в тот вечер, в такой же мере верно для мира бизнеса, как и для спорта.

"Начинать надо с обучения самым элементарным вещам,- сказал Ломбарди.- Игрок должен знать основные правила и приемы игры и уметь правильно выбрать позицию на